Инна Ромашевская. КАК ОБУСТРОИТЬ БЕЛАРУСЬ. Хождение по мукам

Чтобы повысить качество оказываемых населению государственных услуг, нужно предпринимать активные, но в большинстве случаев совсем несложные меры.

Инна Ромашевская

Инна Ромашевская. Эксперт в области государственного управления с 15-летним опытом работы в сфере международного развития, участник ряда проектов по исследованию модернизации государственной службы в постсоветских и бывших социалистических странах. Своей задачей видит содействие реформе государственного управления в Беларуси, а также расширение участия в этом процессе независимых экспертов. Руководитель исследований проекта BIPART (Белорусский институт реформы и трансформации. 

Итак, указ № 78 требует снижения себестоимости и повышения качества товаров и услуг. Хотя большинство комментаторов этого нормативного акта сосредоточились на возможных путях и в целом реальности поручения снижать себестоимость, задача повысить качество тоже заслуживает отдельного анализа.

Хотя в указе говорится об организациях всех форм собственности, логично было бы предположить, что основное внимание правительство должно уделить повышению качества государственных услуг. Во-первых, они находятся под более очевидным контролем правительства, ну и во-вторых — пространства для повышения качества там выше крыши.

Нельзя сказать, что эта проблема уникальна лишь для белорусского государства — во всем мире граждане ожидают все большего разнообразия и эффективности в оказании государственных услуг от правительства, в распоряжении которого находится ограниченное количество ресурсов. Радует лишь то, что повышать качество услуг с того уровня, на котором оно (качество) сейчас находится в белорусском государстве, можно довольно долго без особых внушительных вложений. Все, что для этого потребуется на первых порах — это изменение перспективы, с которой эти услуги оцениваются.

Первый логичный шаг на этом пути — это выяснить, что думают по этому поводу сами граждане, потребители этих услуг, ну и одновременно спонсоры банкета. Не секрет, что работа госорганизаций у нас устроена в первую очередь для удобства работников этих организаций и по понятной им же внутренней логике. Это, конечно, не совсем плохо — лучше хоть какая-то логика, чем никакой. Вот только логика «внутренней кухни» иногда совсем не совпадает с логикой клиентов, которым этой услугой приходится пользоваться. Поэтому, понятное дело, первый шаг — это понять, кто, зачем и сколько раз пользуется теми или иными услугами. А также как это выглядит с точки зрения самих граждан.

Бизнес-организации называют это customer journey — «путешествие клиента». Для клиента государственных организаций эти путешествия часто оборачиваются хождением по мукам, и зачастую совершенно ненужным мукам. Ясно, что если во время осмотра пациента участковый врач десять раз отвлекается на врывающихся (через совершенно недовольную очередь) в кабинет людей, которым «только спросить», то ответы на эти вопросы нужно давать где-то на дальних подступах к кабинету. А если пожилая женщина на почте полчаса, то снимая, то надевая очки, заполняет бланк подписки, возможно, бланки стоит печатать более крупным шрифтом, а не по ГОСТу эпохи строительства БАМа.

Поскольку потребители большей части государственных услуг — люди среднего возраста и старше, такая форма потребления для них привычна и навыки для этого выработаны с пионерско-комсомольской молодости. Подождать полдня, перехватить специалиста в коридоре, «зайти на секундочку» в кабинет и выжать, наконец, из обитателя кабинета нужную информацию. Поэтому если кто и жалуется, то уж совсем в вопиющих случаях.

Поэтому полагаться лишь на жалобы для повышения качества услуг, а также считать их отсутствие мерилом эффективности — значит зарывать голову в песок. А для того, чтобы повысить качество, нужно предпринимать активные, но в большинстве случаев совсем несложные меры.

Например, консалтинговая компания McKinsey разработала большое количество свободно доступных материалов о том, как повысить качество государственных услуг просто изучая и лучше понимая своих клиентов. Большая часть их рекомендаций понятна среднему студенту, изучающему менеджмент, и не требует чрезмерных затрат.

Например, рекомендация создавать как можно больше возможностей для самообслуживания. Скажем, предложить посетителям почты загружать и заполнять необходимые формы онлайн и приходить с уже готовыми? Возможно, без десятков корпящих над хлипкими листочками посетителей почта постепенно перестанет быть филиалом ада?

Или рекомендация выяснять, какая информация больше всего нужна тем, кто обращается за услугой. Возможно, только что поступившим в больницу пациентам нужно не так уж много информации, но зато изложенной вовремя и доброжелательно — и им не нужно будет вытрясать ее по крупицам из соседей по палате и санитарок?

Или рекомендация выявлять необходимость повторных обращений по одному и тому же вопросу и сводить их до минимума — возможно, она поможет исключить необходимость троекратного похода в госорганизацию для рутинного обмена паспорта (для того, чтобы отнести документы, забрать их, а еще забрать свой новый паспорт)?

Есть ли надежда, что борьба с бюрократизацией и стремление повысить качество услуг не выльется в переписывание инструкций и размещение малопонятной информации не только в коридорах госорганизаций, но и на их сайтах?

Мнения колумнистов могут не совпадать с мнением редакции. Приглашаем читателей обсуждать статьи на форуме, предлагать для участия в проекте новых авторов или собственные «Мнения».